El Mercurio Legal, Miércoles, 19 de julio de 2017 

«… Lo que antes pensábamos que se debía dar de forma espontánea en las compañías —esto de la ética y buenas prácticas en los negocios —hoy tenemos mayor conciencia de que debemos gestionarlo. No basta con elegir a nuestros ejecutivos y empleados y someterlos a toda suerte de evaluaciones y entrevistas; se requiere, además, orientarlos y hacerlos partícipes…»

Hace 10 años atrás, el compliance era prácticamente desconocido en Chile. Únicamente multinacionales, bancos y entidades financieras tenían cierta cercanía con el tema por su relación con mercados internacionales más regulados y por la necesidad de prevención en sus actividades de riesgos de lavado de activos, prácticas anticompetitivas y fraudes en general.

La mayor parte de las compañías locales, en buena medida por la concentración de su propiedad accionaria, se sentía ajena a los riesgos de malas prácticas y la ocurrencia de delitos en su interior, precisamente por contar con un claro controlador.

Se pensaba que los denominados “problemas de agencia” eran propios de empresas con propiedad accionaria atomizada como ocurre, por ejemplo, en el mercado de los Estados Unidos. El llamado caso “La Polar” fue mencionado como una expresión de ello, por tratarse de una empresa sin claro controlador involucrada en delitos y malas prácticas.
Lo que vino a continuación, con casos como “Penta”, “SQM”, “Corpesca” y “CMPC”, hizo cambiar esa percepción, dando cuenta de algo bastante obvio: ninguna compañía está exenta de conductas contrarias a la ética y, finalmente, de la comisión de delitos en su seno.

Muy de a poco se ha ido asentando la idea de que las buenas prácticas, esto de «hacer bien las cosas correctas» en palabras de Peter Drucker, requiere de gestión y que precisamente ocuparse de que ello ocurra es responsabilidad de la alta dirección.

El interés de Chile por ingresar a la OCDE generó un cambio relevante, creándose de modo abrupto una normativa de prevención del soborno, lavado de activos y financiamiento de terrorismo (Ley 20393).

Los modelos de prevención de delitos que promueve esta normativa, de 2009, fueron nuestra forma de aproximación al compliance, pero esto es mucho más que la prevención de un puñado de delitos. Se trata de generar una cultura de hacer lo correcto, impulsada desde la alta dirección y con acciones muy concretas para su implementación, medición y mejora continua.

Eso es lo novedoso del compliance. Lo que antes pensábamos que se debía dar de forma espontánea en las compañías —esto de la ética y buenas prácticas en los negocios —hoy tenemos mayor conciencia de que debemos gestionarlo.

No basta con elegir a nuestros ejecutivos y empleados y someterlos a toda suerte de evaluaciones y entrevistas; se requiere, además, orientarlos y hacerlos partícipes de una cultura empresarial sólida. En ello se juega la sostenibilidad misma de las empresas.

Existe una relación muy clara entre el gobierno corporativo y el compliance, donde este último no es sino la expresión concreta y material de los deberes de diligencia y cuidado que atañen a los directores de las compañías.

Y ello naturalmente interesa a los estudios de abogados.

La generación de políticas y procedimientos que permitan robustecer una forma correcta de operar en los negocios son parte de la asesoría integral que requieren las compañías. Las capacitaciones, la revisión de situaciones de riesgo, el diseño de códigos de conducta y las investigaciones internas, por ejemplo, son nichos de interés para los estudios.

Compliance tiene mucho campo para crecer aún. Es un fenómeno muy presente en países de la región, donde Brasil, Colombia y Perú, por nombrar algunos, han generado regulaciones anticorrupción en sintonía con estándares internacionales promovidos por la OCDE.

Recién nos estamos aproximando, mirando lo que ocurre más al norte, descubriendo cuáles son los estándares para la correcta implementación de programas de compliance efectivos. Las empresas comienzan a vislumbrar que más que cumplir con un check list de procedimientos, existe aquí una real oportunidad de alinear la cultura interna a los objetivos estratégicos.

Si en un inicio estas se movieron por el temor a las sanciones y al juicio público propio de esta sociedad hiperconectada, hoy están percibiendo tímidamente una oportunidad real de agregar valor a las empresas mediante la implementación de dichos programas.

La gestión empresarial no solo requiere de una buena estrategia y un equipo ejecutivo competente —a veces se pone énfasis casi exclusivamente en eso—, sino que resulta fundamental que esto vaya de la mano de una cultura de negocios ética. Sin ella, todo el andamiaje puede caer.

En fin, esta cultura de hacer lo correcto se debe promover y gestionar al más alto nivel de las organización, el denominado “tone at the top”, indispensable para el éxito de los programas de compliance.

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